《中國企業(yè)家》：2024年國內車企進入一輪愈加激烈的價格戰(zhàn)，你對這種現(xiàn)象怎么看？

馮興亞：降價促銷是市場競爭的必然結果。我認為價格戰(zhàn)大概分成兩類：一種是良性的、有智慧的價格戰(zhàn)；另外一種就是惡性的、損人不利己的。比如有的企業(yè)做了一些不切實際目標的生產計劃，最后產能大，需求少，供過于求，不得不降價清庫存；另一種則和企業(yè)的目標和規(guī)劃相關，有的企業(yè)希望重新改寫行業(yè)版圖，降價沖量——這些原因都會導致價格戰(zhàn)。

合理有序的價格競爭能在一定程度上激發(fā)市場活力。但如果不是因為真正的創(chuàng)新帶來的成本遞減，只是一味降價，企業(yè)怎么會有發(fā)展后勁？

所以這個過程就會出現(xiàn)車企的優(yōu)勝劣汰，你看新能源汽車里面，一些新進入的已經關門了，未來繼續(xù)會有企業(yè)被洗牌出局，市場會進一步向頭部企業(yè)集中。

《中國企業(yè)家》：廣汽的應戰(zhàn)策略是怎樣的？不久前，傳祺、埃安也相繼降價了。

馮興亞：我經常講三句話：價格是用來定位的，價值是用來打仗的，成本是用來盈利的。

所以第一，我們要適應價格競爭的要求，不斷通過生產模式和流程創(chuàng)新，比如平臺化、模塊化等去挖掘成本降低的空間；第二，是通過技術和服務創(chuàng)新來提升價值，相當于在保證產品價格定位的情況下，提高市場競爭力。

除此之外，我認為有幾個是堅決不能做的：

首先不能過度損害產品價值感，這樣會傷害品牌，如果頻繁降價，消費者已經購入的產品保值、二手交易價格都會受影響——這些指標都是未來新車價格的重要支撐，所以不要過度透支品牌消費者的信賴和忠誠，這一點非常重要。

第二不要損害供應鏈伙伴的利益，不要通過給供應商施壓來降低成本，這樣的話，供應鏈的基礎就被損害了，比如有的供應商為了保住生意，滿足企業(yè)降本的苛刻需求而偷工減料，這樣的風險怎么去管理？所以無論如何，供應鏈的最低利益是要有保證的。

第三不要因為降成本，而對所使用的原材料、零部件降低標準，這也是飲鴆止渴，最終損害的是產品品質和品牌形象。

最后不要因此喪失社會責任：第一是員工層面，不能克扣薪資，否則沒有人才還如何競爭？第二不能偷稅漏稅，這些都是企業(yè)安身立命的基本保證。

《中國企業(yè)家》：廣汽集團2022年營收超過5000億元，去年提出了2030“萬億廣汽”的目標，新增長來自于哪里？

馮興亞：萬億市場的兩大重要支撐：一個是國際市場開發(fā)；一個是能源板塊。

我們經常講，未來的廣汽不僅是科技廣汽，還是能源廣汽，所以會圍繞能源產業(yè)鏈和能源體系建設進行布局，比如說電池產業(yè)鏈相關的，從礦產資源開發(fā)、到電池生產、再到回收處理；另外就是能源服務，滿足消費者對充換電的需求，進行充換電網(wǎng)絡的建設，這些都是很重要的增量因素。

《中國企業(yè)家》：新能源現(xiàn)在成了兵家必爭之地，廣汽算是傳統(tǒng)國有車企里面轉型成效比較突出的，你認為原因有哪些？

馮興亞：這不是偶然的某一項因素決定的，首先得益于我們對整個未來電動化市場、對未來技術演進的理解，對未來消費者需求的把握，所以才會形成明確的能源產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

另外一個是體制機制的改革，讓企業(yè)潛能得到了極大的釋放。比如說我們超快充技術XFC是國內領先的，這個技術是我們自主研發(fā)的，最開始就是廣汽內部一個研究石墨烯技術的團隊，在研發(fā)過程中看到了產業(yè)化的可能，所以就獨立出一家公司——巨灣技研，相當于企業(yè)和員工共創(chuàng)。現(xiàn)在這家公司剛剛成立三四年，估值已經超過百億元了。

《中國企業(yè)家》：相比于充電，換電市場還處于起步階段，很多企業(yè)還對此存疑，廣汽不久前提出要加快換電站布局，是出于怎樣的考慮？

馮興亞：當前的換電市場確實很尷尬——重投入，還不見效益，進入其中的企業(yè)運營起來很困難，因為現(xiàn)在整個社會電動汽車保有量還是有限的，投入產出不成比例。

但隨著未來電動化時代的到來，換電市場的價值就會顯現(xiàn)出來，首先，具備了規(guī)模效應，經濟性得到了改善；另外，換電站占用空間更小，相比于充電站而言，資源利用效率更高，同時也能給消費者提供更多選擇，比如廣汽現(xiàn)在換電技術可以做到90秒，是不是比加油還快？這樣的效率提升會進一步加快換電服務的普及，市場就會慢慢做大。

《中國企業(yè)家》：中國車企都在積極開拓海外市場，去年你接任了廣汽國際董事長，接下來有什么打算？

馮興亞：就是要集合、動員一切力量開拓國際市場。

從去年開始，廣汽的國際化板塊做了多方面的重大調整，包括國際化的開發(fā)體制、市場推進體制，研產供銷一體化的體制等。

國際化的戰(zhàn)略可以分為三個階段：第一個就是走出去；第二個要走進去，也就是要構建本地化的生產和研發(fā)體系；第三個是走上去，就涉及到品牌高端化的問題。以前的國際化都是通過銷售公司來做，現(xiàn)在的國際形勢下，國際化更需要產品創(chuàng)新，科技創(chuàng)新以及生產組織體系全產業(yè)鏈條的參與，這也是去年廣汽在組織變革上的一個重要舉措，就是推進研產供銷一體化。

《中國企業(yè)家》：你提到國際化的三個階段，廣汽目前處在什么階段？

馮興亞：我認為中國企業(yè)在第一個階段已經形成了比較好的經驗了，已經走出去了，去年中國汽車出口量沖到了全球首位。現(xiàn)在的任務就要走進去，因為我們在國外生產的車輛比重并不高，所以如果定義一下當前的階段，我認為廣汽正處在“進一步鞏固擴大走進去的優(yōu)勢，而在走上去的萌芽階段”，還是有很多的機會點可以發(fā)掘，我們的目標是到2025年實現(xiàn)出口15萬輛、2030年實現(xiàn)出口50萬輛。

《中國企業(yè)家》：當前階段面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

馮興亞：人才的當?shù)鼗?，這一點是我們要快速補足的短板，特別是在當前的海外營商環(huán)境下，更不能沿用在中國總部指揮當?shù)氐墓芾砟Ｊ?，那樣就無法迅速對市場做出反應，及時解決突發(fā)問題。